Ми звикли називати вигорання втомою. Ніби це щось побутове: виспишся у неділю, вип’єш кави в понеділок, і знову в стрій. Але насправді вигорання рідко приходить як грім. Воно спершу краде концентрацію, потім сенси, а далі ідентичність. І в якийсь момент людина, яка ще вчора вела команду вперед, прокидається з думкою: Я більше не відчуваю, навіщо все це.

У колонці Михайло Зборовський, як екс бенефіціар Cosmobet, пропонує дивитися на вигорання як на системний збій мислення і культури. Йдеться про такі витоки, як синдром незамінності, романтизацію героїчного режиму, дефіцит психологічної безпеки, тиск безперервних рішень і токсичну віру в те, що відпочинок треба заслужити.

Ілюзія незамінності

У професійному середовищі часто плутають дві різні речі: цінність спеціаліста і незамінність спеціаліста. Перше є здоровою ознакою сильної експертизи. Друге є організаційним ризиком, який із часом б’є і по людині, і по бізнесу.

Саме на цьому акцентує Михайло Зборовський, вигорання рідко виникає раптово. Воно формується в культурах, де роль героя винагороджується більше, ніж зрілий процес, а постійна доступність сприймається як доказ лояльності. У таких умовах працівник починає жити в режимі безперервної мобілізації, а компанія непомітно будує залежність від однієї людини.

Ілюзія незамінності це стійке переконання працівника або керівника, що критичні процеси тримаються переважно на ньому, а делегування, відпустка чи передача знань загрожують результату. У міжнародній публіцистиці це часто описують як I’m indispensable syndrome у контексті культур, де надмірна зайнятість плутається з професійною доброчесністю.

Дослідження історії вигорання показують, що воно часто народжується не через через комбінацію перевантаження, складності системи, змінності умов і поганого дизайну роботи. Саме це свого часу фіксували у середовищах з високою відповідальністю та складною людино-машинною взаємодією. Ба більше, у класичних спостереженнях ризик вигорання нерідко вищий у тих, хто спершу демонструє вищу компетентність і сильнішу залученість. Тобто найкращі часто горять першими, коли система довго їде на їхній внутрішній надвідповідальності.

Окрема пастка, на яку звертає увагу експерт, це романтизація героїзму.

У багатьох командах нічні зміни, робота без вихідних, постійно онлайн подаються як професійний стандарт. Але в реальності це не індикатор нестійкої моделі управління.

Ще одна важлива думка Михайла Зборовського, технології не вирішують проблему незамінності автоматично.

Навіть коли компанія впроваджує автоматизацію, ризик вигорання не зникає, якщо культура залишається старою. Якщо очікування будь завжди на підхваті зберігається, людина продовжує жити в режимі хронічного напруження, просто в іншому інтерфейсі.

Тому питання не в тому, чи є в бізнесі цифрові інструменти. Питання в тому, чи змінена управлінська логіка.

Де закінчуються цінності і починається виснаження

Цей підхід добре узгоджується з ідеєю value gap, вигорання розгортається тоді, коли закінчується відчуття змісту, а не лише тоді, коли накопичується фізична втома. Навіть відпочинок у такій ситуації дає тимчасове полегшення, але не повертає внутрішньої опори, якщо базове питання навіщо лишається без відповіді.

Для позиціонування Михайло Зборовський Cosmobet це принципово, зріле лідерство оцінює не тільки результат, а й те, якою ціною він отриманий і чи зберігає команда довгу дистанцію. Як зрозуміти, що цінності вже перейшли у виснаження:

• Відповідальність фактично означає бути на зв’язку постійно;
• Лояльність читається як відмова від відновлення;
• Залученість стає синонімом неможливості делегувати;
• Якість тримається на ручному мікроконтролі, а не на процесі;
• Командність перетворюється на мовчазне терпіння перевантаження;
• Людина регулярно питає себе: Я вкладаюсь по максимуму, але що я отримую в сенсовому вимірі;
• Після вихідних повертається не ресурс, а емоційна відстороненість.

Справжні цінності завжди підсилюють систему, додають ясності ролям, межам, відповідальності та відновленню. Якщо ж цінності вимагають постійної самопожертви, це вже не культура результату, а культура виснаження.

Як компаніям зупинити конвеєр вигорання

Згідно з матеріалами Forbes, ми живемо в епоху епідемії вигорання, і традиційні методи на кшталт безкоштовних обідів чи абонементів у спортзал більше не працюють. Михайло впевнений, що для зупинки цього конвеєра потрібна радикальна перебудова корпоративної архітектури. У часи керівництва в Cosmobet він робив ставку саме на структурні зміни, які дозволяють людям залишатися продуктивними без самознищення.

Михайло Зборовський виділяє кілька ключових кроків для бізнесу:

• Перехід від культури присутності до культури результату;
• Децентралізація знань;
• Психологічна безпека та відкритий діалог;
• Інвестиції в технології.

Вигорання – це податок, який компанія платить за неефективні процеси. Зупинити цей конвеєр можна лише одним шляхом, перестати героїзувати перепрацювання та почати цінувати системність. Справжній успіх – це коли команда досягає надрезультатів, залишаючись при цьому в ресурсі для нових звершень, підсумовує Михайло.